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Victor Pacheco

Caso de éxito: relevo generacional

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Antonio, con 66 años, es el gerente de un restaurante céntrico de Sevilla que lleva más de treinta años sirviendo tanto a clientes extranjeros como locales, con una plantilla fija de 25 personas.  Antonio tiene 3 hijos varones. En el restaurante trabajan su mujer, el hermano mayor, el mediano y una nuera. El hijo pequeño trabaja como profesor en un instituto. El hermano mayor, Juan, con 45 años, es el jefe de sala, lleva toda su vida trabajando en el restaurante y no ha tenido ninguna formación profesional, todo lo ha aprendido de su padre. El mediano, Miguel, con 41 años, lleva 5 en el restaurante, 2 como jefe de cocina, y él si se ha formado en escuelas de hostelería y ha trabajado en varios restaurantes de prestigio de Sevilla.

Antonio se pone en contacto conmigo porque quiere jubilarse y le gustaría pasar el testigo a sus hijos pero está preocupado porque ambos hijos tienen visiones y criterios muy distintos sobre el negocio y tienen una relación tensa que contagian al resto del personal. Antonio me cuenta que no sabe a quién dejar cómo máximo responsable del negocio porque teme que su decisión enfade al que no sea elegido y pueda acabar con la ruptura familiar y el cierre del negocio. Los tres tienen una comunicación fluida, hablan todos los días de temas operativos  y discuten con frecuencia tratando cada uno de imponer su criterio. El tema del relevo no lo hablan nunca por evitar un conflicto pero se sienten agobiados y preocupados.

El objetivo de Antonio es que la sucesión se pueda llevar a cabo con éxito tratando en la medida de lo posible que todos acaben contentos.

Lo primero que hicimos fue realizar un estudio de clima laboral para tener un diagnóstico imparcial y objetivo de la situación del negocio en el punto de partida. Con esta radiografía se pudieron detectar los problemas más importantes y sobre todo sus causas. La falta de comunicación en todos los niveles era un problema prioritario y se realizó una formación en resolución de conflictos con todo el personal incluida la familia empresaria que sirvió de preparación para las reuniones posteriores. El segundo área importante era la necesidad de optimizar el negocio protocolizando todas las tareas para evitar las diferencias de criterios y el trabajo doble por parte del personal.

Este objetivo de optimización fue la primera línea de trabajo de la familia y comenzamos a tener reuniones periódicas donde entrenamos la capacidad de diálogo de todos los miembros. Aparte de una educación continua se implantaron un sistema de reuniones y un sistema de decisiones por consenso que en el plazo de un año nos permitieron diseñar varias políticas y protocolos de trabajo. Este rodaje inicial sirvió para preparar a la familia para abordar temas más sensibles como el relevo generacional.

El segundo año comenzamos a trabajar la visión de futuro, consensuando el modelo de negocio, el organigrama optimizado y toda la relación de puestos de trabajo. Realizamos evaluaciones 360 a los dos hermanos para medir su nivel de liderazgo, se implantó un modelo de liderazgo y ambos hermanos tuvieron un periodo de 6 meses de prueba como gerentes del restaurante.

Todas estas experiencias les aportó la información suficiente para la decisión más difícil, la elección del nuevo líder que recayó por consenso en Miguel, el hermano mediano. 

En el periodo de dos años y medio no solo consiguieron optimizar y profesionalizar el restaurante sino que lograron una transición efectiva.