Cómo gestionar los problemas de personal  (y de relaciones personales)  para mantener un buen ambiente de trabajo

gestionar los problemas de personal
Indice del artículo

Esta es una guía dirigida a personas con cargos de responsabilidad donde quiero compartir el enfoque de cómo yo trabajo los problemas de personal en las empresas.

Por lo tanto no es una guía con recetas, consejos o pautas de esas que hay por ahí que te hacen pensar que gestionar personas es como gestionar máquinas: primero haz esto, luego lo otro..

Mi objetivo es que salgas con una visión de las diferentes estrategias que puedes aplicar para lograr resultados efectivos

Tabla de contenidos

El problema de todos los días: la gestión de personas

Gestionar personas es la tarea que más tiempo consume y que me desgasta a las personas con cargos de responsabilidad. 

Ojo, tanto dentro como fuera del trabajo.

De hecho, hay muchos empresarios que cierran sus negocios literalmente quemados por estar dedicados 24/7 a apagar fuegos.

La frase que más escucho es la siguiente: 1 persona = 1 problema; 30 personas = 30 problemas; y algunos problemones…

Y es que a diferencia de las máquinas, las personas somos impredecibles, costosas, difíciles de controlar y es muy complicado mantenerlas contentas. 

De ahí que cualquier inversión que destinemos a mejorar nuestra capacidad de lograr un equipo productivo, será de lo más rentable para nuestros negocios y calidad de vida.

Porque no nos engañemos, todos soñamos con que nuestras empresas sean las mejores y para ello contemos con el mejor equipo posible. 

Ahora bien, solventar los mil problemas diarios es la tarea más complicada que enfrentamos.

 

Un problema que no se mide

Hay una cita muy trillada pero muy cierta que dice que lo que no se puede medir, no se puede gestionar.

Y es lógico. Para saber si nuestro negocio va bien, miramos la facturación, los costes, la rentabilidad y la tendencia de estos. 

Pero ¿Cómo sabemos sin nuestro equipo va bien?

¿Usas alguna variable para medir el ambiente de trabajo, la productividad, la motivación, etc.?

La realidad más frecuente es que no. 

Lo único que se palpa es el ambiente de trabajo. La energía reinante. Que a menudo es una “falsa” buena energía (no hace falta que te traduzca).

Y la variable tangible es la rotación de personal. Si hay mucha, no solo es síntoma de que algo va mal. También de que estamos perdiendo mucho dinero.

En empresas medianas y grandes se usan los estudios de clima laboral. Pero sinceramente, lo que yo me encuentro, es que no se usan bien. 

Ni son fiables 100% ni se usan de forma sistemática. 

Habitualmente se emplean cuando se detectan problemas graves y entonces interesa escuchar la percepción del personal. 

Y en muchas otras se usa como una herramienta engañosa de marketing: “tenemos estudios de clima laboral mentirosamente buenos”.

En definitiva, para darte una idea medible de la importancia de lo que te estoy contando.

Según un estudio de una empresa americana (Gallup) de hace muchos años y contrastado en diferentes sectores, tenemos que: 

De cada 10 personas de la plantilla:

– Sólo 2 (20%) están realmente comprometidas y son 100 % productivas (tiran del carro)

– La mitad (50%) están acomodadas y hacen el esfuerzo justo para cumplir

– Los 3 restantes (30%) están desmotivadas o quemadas y reman en dirección opuesta.

En conclusión, la productividad real de las empresas es realmente baja porque solo el 20% de la plantilla están motivados y rinden

Y te puedo asegurar que yo mismo, en estos 12 últimos años, he realizado casi un centenar de estudios de clima, en empresas de diferentes tamaños y sectores y los resultados son muy parecidos. 

O sea, que la rentabilidad del factor humano es realmente baja, siendo la inversión más alta.

Y no es el único coste.

En sectores como la restauración, tener equipos tan deficientes, obliga a los gerentes a realizar crucigramas organizando turnos y horarios de personal. 

Esto es = pierden mucho tiempo de su vida laboral y personal, diseñando la plantilla de cada jornada y haciendo encajes de bolillos por bajas de última hora, rotación, conflictos, etc.

Un auténtico quebradero de cabeza.

 

La gran dificultad: gestionamos emociones y egos

La estadística anterior solo refleja la realidad de la enorme dificultad que entraña gestionar personas. 

O el “telepatio” como cariñosamente me dicen algunos jefes. 

Y es que si uno ya tiene dificultades para gestionar los problemas de su vida, imagina sumarle a eso los problemas de 30 personas más….

La dificultad radica básicamente en que somos animales racionales. Y lo de racionales lo pongo segundo (como en los listados de ingredientes: por orden de cantidad jajaja).

Porque en la práctica, simplemente por la presión de nuestras exigencias y las del entorno, con el estrés, funcionamos la mayor parte del tiempo en piloto automático. 

Y en automático nos dominan las emociones y nuestros instintos más primitivos. 

Tratamos de separar lo profesional de lo personal, pero eso para tus emociones no es factible. Si alguien te cae mal en lo personal, te influirá en lo profesional. 

Entonces, aquí solo te hago un breve listado de la fauna salvaje que nos podemos encontrar en las empresas (a lo Félix Rodríguez de La Fuente) para reírnos un poquito..

– personas motivadas, con ambición, comprometidas (20% siendo optimista)

– personas con problemas personales y rendimiento intermitente

– personas que le encantan el chisme (telepatio) y ven el trabajo como un lugar de encuentro

– personas sensibles y dependientes que te llaman continuamente con sus problemas

– personas con complejo de superioridad, que les gusta competir y destacar

– personas cuadriculadas y perfeccionistas con dificultad para evolucionar

– personas cumplidoras, que están de paso o simplemente no les gusta su trabajo

– personas enfadadas y que no se hablan con otros compañeros

– personas desmotivadas, que miran continuamente el reloj y se escaquean a la mínima

– personas hostiles, peleadas con la empresa, que se quejan y contaminan negativamente

– personas caraduras y chupópteros, que se dan de baja cuando se enfadan o les interesa 

Dicho esto, hago esta caracterización para dar una visión de la complejidad que podemos encontrarnos en las empresas. 

Pero por favor, no caigas en encasillar a nadie en una categoría. No creo en eso.

Lo de arriba no son perfiles de personas “tóxicas” son sólo indicadores de estados emocionales, de rasgos de personalidad y de experiencias personales. 

No dejes que el bosque te impida ver los árboles.

Trabajamos con personas.

 

Cómo enfocamos la gestión de problemas. Diagnóstico externo.

Con todo lo anterior, espero haberte dejado claro: si quieres gestionar los problemas del personal de forma efectiva hay dos necesidades: medir y diagnosticar

Pues, si quieres solucionar los problemas de raíz, hay que dar con la raíz de los problemas

Para esas dos tareas yo suelo usar dos herramientas

Los estudios de clima laboral y los cuadros de mando. 

Los estudios de clima

Los estudios de clima son una magnífica herramienta para sacar una foto del equipo con variables críticas. 

En mi caso suelo medir las siguientes: 

nivel de compromiso, nivel de motivación, satisfacción con la jornada laboral, objetivos de promoción, nivel de conflictos, eficacia del liderazgo, eficacia de la comunicación, nivel de relaciones personales y sentimiento de pertenencia.

Ya te adelanto que en todas las empresas falla la organización, la comunicación y el liderazgo (luego te amplío).

Con esa foto posteriormente diseño un plan de acción con medidas priorizadas (en función de su nivel de urgencia y de los recursos que requieren). 

La idea es que los estudios de clima se realicen de forma periódica para medir progresos. Periodicidad que varía según el tipo de empresa. 

El estudio lo realizo de dos formas diferentes: 

1) Mediante conversaciones individuales y privadas, con un porcentaje o con toda la plantilla. 

Lo hago de esa manera cuando la empresa que me contrata me traslada una situación crítica. 

Poder hablar cara a cara con las personas, me permite conectar con ellos, quitarle los miedos y lograr un nivel de sinceridad y fiabilidad muy altos. 

Aparte, tiene un efecto positivo inmediato porque se sienten escuchados y que su opinión importa. 

2) Mediante una aplicación móvil con un cuestionario estructurado. 

La digitalización del proceso es una gran ventaja en cuanto al ahorro de costes y tiempos, pero sólo es fiable si la plantilla previamente ha sido educada. 

Es decir, cuando comienzo con una empresa, siempre lo hago con un estudio artesanal de conversaciones 1:1 y posteriormente pasamos a la fase online. 

Los cuadros de mando

La otra herramienta son los cuadros de mando. Esta la suelo implantar con las formaciones en liderazgo. 

Un cuadro de mando es una tabla con variables con las que puedo evaluar a cada empleado individualmente y con la media de todas ellas saco un indicador global del equipo.

Se miden variables como la capacidad de trabajo, productividad personal, nivel de compañerismo, actitud comercial y grado de confianza que tenemos en esa persona, entre otras. 

Es una herramienta que cada gerente usa una vez al mes para sacar una foto del equipo y según los resultados diseña planes de formación a medida. 

Además, los diferentes jefes de departamento de la empresa se reúnen también una vez al mes para compartir sus cuadros de mando, los problemas que afrontan y las soluciones que les funcionan. 

Es decir, se convierte en una auténtica herramienta de cohesión y formación continua de toda la cadena de mando. 

Si quieres ver esta herramienta y un caso práctico para entenderla mejor te invito a que veas la formación gratuita de liderazgo. El cuadro de mando está en el quinto video.

 

Diagnóstico interno: la solución comienza por ti

Con las herramientas anteriores podrás sacar un diagnóstico bastante fiable de la realidad del equipo. 

Ahora. Antes de meterle mano al equipo, nos falta otro diagnóstico crítico: el interno.

¿A qué me refiero?

Los problemas que ves en tu equipo no son solo responsabilidad de ellos. 

Fíjate un dato que te daba justo en el apartado anterior. 

en todas las empresas falla la organización, la comunicación y el liderazgo

Es decir, en parte, muchos problemas del personal (en mi experiencia, la mayoría) son causados por nosotros. 

A modo de ejemplo: 

Si hablo de organización, en todas las empresas me encuentro que hay una organización teórica (la que aparece en el organigrama, las descripciones de puestos de trabajo, etc.) y la real

Las personas habitualmente realizan más funciones de las que tienen estipuladas, se pisan unas con otras, cada uno defiende su parcela (porque no tienen claro hasta donde llega).

Muchos jefes, por su dificultad para delegar, acaban haciendo el trabajo de muchas otras personas, y así podría seguir.

Si hablo de comunicación, en todas las empresas la gente se queja de la falta de transparencia, de que se pierde o tergiversa la información (según por donde pase), de reuniones interminables donde no se cierra nada, de que los mensajes no son claros y se malinterpretan…

Y todos esos fallos de comunicación se traducen a fallos de coordinación entre departamentos (que se echan la culpa unos a otros) que generan fallos con los clientes, clientes descontentos, pérdidas de tiempo y sobrecostes para la empresa.

Y si hablo de liderazgo, para mi hay una frase que sentencia la realidad:

No se renuncia a las empresas, se renuncia a los malos jefes.

Estadísticamente se comprobó que la motivación y rendimiento de cualquier equipo depende en un 70% del jefe inmediatamente superior. 

Repito, en un 70%

Así que la calidad del liderazgo tiene una influencia brutal en los problemas que percibimos en la plantilla. 

Por lo que merece muchísimo la pena mirarse en el espejo y hacer autocrítica antes de culpar a los de abajo. 

Cualquier pequeña mejora en el liderazgo de la empresa, es como el efecto mariposa. Tiene un gran impacto sobre el conjunto de la plantilla. 

Por eso en mis formaciones insisto sobremanera en compartir los errores más comunes que más destruyen la motivación y compromiso de las personas.

El de los jefes autoritarios que humillan en público, jefes que solo castigan por los errores y nunca reconocen el esfuerzo, jefes que tienen favoritos con un trato diferencial, jefes peleados con otros jefes, jefes permisivos que no afrontan los conflictos, jefes que abusan de su cargo de autoridad, etc. 

En definitiva, que si trabajamos en estos aspectos clave donde fallamos sí o sí, se resolverán muchos problemas de personal sin ni siquiera tener que hablar con ellos. 

Claro está, que esto no se hace de la noche a la mañana. Es un proceso que lleva tiempo y requiere de estrategia. 

Ahora bien, este trabajo tiene un efecto multiplicador. Ajustando un tornillo del engranaje, funciona mejor el motor entero.

Aquí te facilito un cuestionario de autoevaluación gratuito Cómo está tu negocio a nivel de RRHH para que puedas evaluar los sistemas de recursos humanos que tienes en tu empresa (es el segundo archivo).

 

Tratamiento grupal: las reuniones como ventajas competitivas

Una vez tenemos hemos hecho el trabajo de medir y diagnosticar, arriba y abajo, con un plan de trabajo priorizado y temporalizado, toca implementar con el personal. 

Te aseguro que todo este trabajo previo te habrá ayudado a lograr claridad, foco y la visión de proceso necesaria para afrontar los problemas con la mentalidad adecuada. 

Ahora se abren dos caminos o estrategias, la grupal y la individual, y ambas son importantes. 

La estrategia grupal se refiere a trabajar con el grupo en su conjunto y en el mismo momento.

Y el mejor vehículo para esta estrategia son las reuniones.

Mira. Las reuniones, gestionadas profesionalmente, son la mejor herramienta que conozco para trabajar 3 cosas críticas a la vez:

– Tomar decisiones

– Trabajar en equipo

– Educarnos en equipo

Y son tan importantes estas cuestiones que merece la pena detenerse en ellas. 

La toma de decisiones es el santo grial de las empresas. 

Necesitamos tomar buenas decisiones y de forma rápida para poder adaptarnos a los cambios del entorno y mantenernos competitivas.

Sin embargo, con frecuencia me veo empresas donde cada decisión requiere de una lenta y sangrienta batalla. 

Todos luchan por imponer su criterio y esas rivalidades dentro de la misma empresa pasan factura. 

A menudo, para desatascar el conflicto y acabar con la agonía, se opta por la votación, dejando ganadores y perdedores. 

Pero esa votación, más que resolver el conflicto, es solo un parche que lo prolonga en el tiempo. 

Porque a la hora de ejecutar la decisión ganadora, los ganadores se afanarán por demostrar que tenían razón, pero los perdedores lucharán por demostrar que la tenían ellos. 

Un verdadero desastre. 

Y algo similar sucede en las empresas dirigidas por una sola persona. 

Este dueño piensa las soluciones a los problemas y luego las impone hacia abajo. Yo mando. 

El problema es que no todo el mundo acata las órdenes del rey y esto genera otra lucha entre el de arriba y los de abajo que genera más desgaste y división.

Entonces ¿Por qué las reuniones son una herramienta tan importante?

Primero. Si el equipo está bien entrenado, nos resultará mucho más fácil y rápido el tomar decisiones en equipo y por consenso. 

Esto nos da velocidad y facilita la ejecución. Logramos fluidez y esto es una ventaja competitiva para la empresa. 

Segundo. Lograr que todo el mundo participe en las reuniones de forma sincera y respetuosa, refuerza las relaciones personales, el compañerismo y disminuye el telepatio (el mayor cáncer de las empresas).

Tercero. Usar las reuniones para plantear problemas y buscar soluciones en equipo, las convierten en herramientas educativas y de mejora continua para el equipo. 

De hecho, son el espacio adecuado donde trabajo los problemas grupales de rivalidad, celos, comparativa, etc. que existen en todas las empresas.

Tratarlos en grupo de forma periódica, plantear valores y trasladarlos a un reglamento interno que fije nuestra cultura corporativa es lo que mejor resultados me ha dado para lograr un gran ambiente de trabajo y mantenerlo en el tiempo.

En definitiva, las reuniones son espacios de trabajo en equipo que ponen a prueba al equipo. 

Entonces, si en muchísimas empresas no se hacen reuniones porque se consideran una pérdida de tiempo (léase, por no saber gestionarlas de forma efectiva).. 

¿Qué nivel de equipo consideras que puedan tener esas empresas?

PD. Esto de educar a los empleados para que aprendan a comunicar y participar en las reuniones, con un sistema de reuniones, también requiere tiempo. 

Aquí puedes leer el caso de éxito del Ventorrillo del Chato. 

Un restaurante familiar con una plantilla de apenas 20 personas, con el que trabajé durante 4 años logrando resultados extraordinarios. 

Eso sí, para mí la gran parte del mérito la tiene su propietario.

 

Tratamiento individual: las conversaciones incómodas

Y ya llegamos a la parte más sensible y picante para muchos jefes: las conversaciones.

Pero no todas tienen que ser incómodas. Verás.

Las conversaciones individuales juegan un papel fundamental en las empresas. 

(sobre todo en aquellas donde apenas se celebran reuniones jajajaja..)

¿Por qué?

Porque las conversaciones son espacios de comunicación y la comunicación es el alimento de las relaciones personales

Para que lo veas más claro. Este es el mantra que comparto con las empresas familiares:

La comunicación de calidad y en cantidad UNE, mientras que la falta de comunicación y la comunicación de mala calidad DESUNE.

Pero no solo se trata de construir una relación más o menos fuerte. La calidad de esa relación se traduce en confianza y la confianza es la moneda de la influencia

Es decir, que si nos ganamos la confianza de la gente, no solo nos resultará más fácil el que nos sigan, sino también el resolver problemas.

Y resolver problemas con una sola conversación en vez de con 20 supone un gran ahorro de tiempo, dinero y energía.

De ahí la gran frase de “lo primero y fundamental, conocer al personal”. 

Esas pequeñas conversaciones diarias son una inversión de tiempo para construir vínculos y relaciones fuertes

Aunque muchos jefes me confiesan que la única comunicación que tienen con su equipo es para darles instrucciones y luego para corregir lo que no se ha hecho bien. 

¿Qué nivel de relaciones personales nos podemos encontrar en esos casos?

Y hablando de conversaciones, como siempre, me gusta diferenciarlas en dos categorías: formales e informales

Las informales son todas aquellas conversaciones que surgen a diario de forma espontánea, relacionadas con temas personales y que nos ayudan a conocernos mejor. 

(prefiero no incluir aquí a los chismes, que las considero un mal endémico, porque esos solo sirven para unir a unos pocos y separar al resto)..

Y con ellas hay un tema importante

Con frecuencia, por inercia, tendemos a comunicarnos (relacionarnos) más con unas personas (las afines a mi) que con otras.

Si no cuidamos este aspecto, es posible que, desde fuera, algunas personas sensibles puedan interpretar esto como que tenemos “preferidos” y que no estamos siendo un jefe equitativo.

Sí, lo sé, parece un tema infantil, pero es pura realidad. Hay personas con la piel muy fina y una baja autoestima. 

Entonces, tengo una solución muy sencilla, que me encanta, que no sólo reduce lo anterior, sino que incrementa mi liderazgo y es muy valorado por el equipo.

¿Cuál es? Sistematizar las reuniones informales

¿En qué consiste? 

Pues según mi agenda y el número de personas que tenga a mi cargo, organizo en mi calendario una rutina de conversaciones informales en forma de cafés o desayunos. 

Por ejemplo, si me puedo permitir desayunar un día de la semana con alguien de mi equipo, pues fijo la rutina de los lunes a las 10 horas. 

Y cada lunes desayunaré con un colaborador distinto en un sistema rotativo y conocido por todos. 

De esa manera, cada miembro del equipo, sabe que con una periodicidad fija, tendrán la oportunidad de hablar conmigo, de abrirse, de intimar, lo que surja (pero sin sexo eh jajajajaj)

Si por cualquier contratiempo se tiene que anular, tengo 4 días más de la semana para reorganizarla. 

Te aseguro que los jefes que lo han puesto en práctica me han transmitido una gran aceptación por parte del equipo, así que te animo a probar. 

Las conversaciones formales son aquellas que requieren de preparación, suelen tener una estructura y objetivos claros. 

Ahí están las conversaciones para corregir errores, para dar feedback o para tratar problemas

Son conversaciones sensibles e importantes porque mal manejadas pueden suponer un punto de inflexión en la relación personal. 

En otras palabras, pueden construir enemigos en tu propia casa.

Me explico. 

Teniendo una buena relación personal, si en una de estas conversaciones, caemos en luchar por la razón y nos hacemos daño con la crítica, las heridas tienen consecuencias.

Hay personas que se enfadan y dejan de hablarse (en lo personal) enturbiando lo profesional.

Lo que es inevitable tras una discusión es el miedo a volver a pelear. Y cuando un miedo se instala en la relación, comienza a distanciarnos. 

A menudo, es un desgaste lento, pero lo que antes eran aliados, ahora son personas “negativas” que restan. 

Por todo ello es vital saber gestionar este tipo de conversaciones difíciles

Y como te decía al principio, aquí no valen las recetas, ni las técnicas ni los tips. 

Sinceramente, a mí me encantan este tipo de retos porque no hay reglas. Hay emociones.

Cada persona es distinta. Cada jefe es distinto. Cada situación es distinta e intervienen muchos factores externos e internos. 

Por eso, no esperes de mí ahora una fórmula mágica, que no la hay. 

Mi conclusión es que hay que aprender a hablar con cada persona y esto exige un esfuerzo y un tiempo. 

Ahora, los beneficios de desarrollar estas habilidades son incalculables, porque no sólo son útiles para la vida profesional, sino también para la vida personal. 

Hay muy pocas personas importantes para cada uno de nosotros en nuestras vidas. Personas a las que queremos de verdad.

Y aprender a construir relaciones sanas y fuertes con ellos no tiene precio. 

Porque una relación laboral, normalmente es temporal, pero una relación familiar es para toda la vida. 

Entonces, para ir ya finalizando. Para este tema no te puedo dar herramientas. Hay que desarrollar habilidades. 

¿Cuáles son para mí las habilidades básicas para afrontar y liderar estas conversaciones difíciles con éxito?

Te lo resumiría en dos palabras: Inteligencia Emocional. 

Pero seré más concreto: mentalidad flexible y abierta, comunicación verbal (asertividad), comunicación no verbal (rapport), autocontrol (para no entrar al trapo) y manejar los tiempos. 

Te hablaré de cada una de ellas en futuros posts pero si te apetece entrenarlas ya, tengo una formación cortita (2 horas) amena y práctica: Como gestionar personas complicadas.

Y sobre todo efectiva. Te invito ver las reseñas de los alumnos y los resultados que han conseguido en poco tiempo.

Así que eso es todo por ahora. Espero de corazón que esta guía te aporte valor y no dudes en ponerte en contacto conmigo para darme tu feedback. 

Me encantará leerte y poder mejorar esta guía con tu opinión para poder ayudar al mayor número de personas. 

Fuerte abrazo!

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Víctor Pacheco Bernal
Formador especializado en gestión de emociones y equipos, con más de 15 años de experiencia directiva en varios países. Director de la Consultora Activa Talento. Profesor de habilidades directivas de varias escuelas de Negocio. Ingeniero Técnico de formación. Master MBA en Dirección y Administración de Empresas, Master Internacional en Coaching, Coach profesional certificado por la ICC y ASESCO, Trainer de PNL acreditado por la NLP International Trainers Academy (Londres).

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