Javier, con 48 años, es el gerente y propietario de un prestigioso restaurante de tapas de Málaga con una plantilla fija de 16 personas. Lleva tres años al frente del negocio que ha heredado de su padre el cual se jubiló por enfermedad. Antes de hacerse cargo del restaurante trabajaba como jefe de administración de un hotel de la zona. En el restaurante de su padre había trabajado anteriormente muchos veranos siempre que hacía falta. De los tres hermanos, era el único que tenía experiencia y vocación por el sector hostelero y por ese motivo aceptó el encargo de su padre cuando este se retiró.
Un día Javier me llama porque estaba muy preocupado por su negocio, los números no le salían, siete de cada diez críticas en el Trip Advisor eran negativas y se quejaba de la falta de compromiso y motivación del personal, que tenían conflictos entre ellos, muchos no le hacían caso y había un mal ambiente que se transmitía a los clientes.
El temido cierre del negocio no le preocupaba a Javier porque dependiera económicamente de él sino porque se trataba del negocio de toda la vida de su padre. Era más la carga emocional que cualquier otra cosa. Podía vender o traspasar el negocio a un tercero pero sentía que eso sería traicionar a su padre.
Javier quería darle la vuelta a la situación, lograr el buen ambiente de trabajo que existía con su padre y al mismo tiempo profesionalizarlo para lograr el máximo de rentabilidad posible.
Lo primero que hicimos fue un estudio para obtener un diagnóstico, una radiografía de la empresa que nos permitiera medir la situación con indicadores, detectar de forma fiable los problemas percibidos por el personal y valorar las posibles causas. En dicho estudio obtuvimos que el 45% de la plantilla estaba desmotivada, otro 40% tan solo venía a cumplir con su trabajo y tan solo había un 15% realmente motivado y tirando del carro. Tres fueron los principales problemas identificados: 1) el personal antiguo, acostumbrado al modelo de gestión patriarcal del padre, se resistía a los cambios propuestos por Javier; 2) la falta de liderazgo en los mandos intermedios y 3) la falta de comunicación sincera en la empresa.
En consecuencia se consensuó y se implantó un innovador modelo de liderazgo, facilitando un entrenamiento grupal e individual a las personas clave incluida la propia gerencia, quien sería el principal ejemplo y embajador del modelo. Con la formación y seguimiento posterior los jefes de cocina, sala y limpieza aprendieron dos cosas fundamentales: a) sacar lo mejor de cada uno de sus colaboradores; y b) lograr que todos aprendan a trabajar como un equipo compenetrado y unido remando todos en la misma dirección y con la misma intensidad. Por su parte el gerente trabajaba con los mandos intermedios para lograr que el restaurante fuese un equipo de equipos.
También implantamos un sistema de reuniones tanto de empresa como por departamento que crearon el espacio donde poder intercambiar ideas, limar asperezas, comentar incidencias y experiencias con clientes y buscar soluciones.
Por último implantamos un sistema profesional de evaluación del desempeño con criterios y parámetros objetivos para medir periódicamente el rendimiento de todo personal. Lo mejor de este sistema es que estimula la mejora continua, reconoce y recompensa los esfuerzos y logros del personal e igualmente sirve para medir el cumplimiento de los objetivos.
Tras un año y medio de intenso trabajo implantando y puliendo estos sistemas no solo ha mejorado el ambiente de trabajo, la motivación y compromiso del personal, sino que han mejorado notablemente los comentarios en el Trip Advisor y esto se ha reflejado en las ventas y cuenta de resultados.
